סדנאות חוסן רגשי הן חלק חשוב מהכשרתם של מנהלי העתיד ובפוסט הבא אנחנו עומדים לדבר על מנהיגות אותנטית וניהול ללא תשובות ולהבין למה זה כל כך חשוב כיום.
נדמה שאין תשובה אחת וודאית בימים אלו שיכולה להרגיע ולתת לנו מושג מה הולך להיות ועד מתי? ובתוך מציאות של הנהגה אין תשובה וודאית איך ומה הולך להיות פה, זה גם מחלחל ופוגש אותנו ביומיום בארגון.
כמנהלים ומנהלות ישנה “ציפייה” לא תמיד מפורשת שנדע להוביל הלאה. אבל מה קורה כשאנחנו לא יודעים?
חוסן ומנהיגות ערכית
מנהיגות אותנטית מבוססת על ערכים כגון כנות, אמינות, יושרה וגילוי אמפתיה כלפי האחרים. מנהיג/ה אותנטי/ת אינו מנסה להציג תדמית מזויפת של מי שיודע/ת, בטוח/ה או חסר/ת ספקות. מנהיגות אותנטית מאפשרת להוות דוגמה אישית גם במקומות של אי ידיעה, חוסר בטחון ושאילת שאלות. בדיוק כך, באותה שקיפות שיכולה להפחיד עד מאוד, ניתן ואפשר לבנות אמון בקרב העובדים, המנהלים ובארגון כולו.
יש מנהלות ומנהלים שמעדיפים להתמקד בהיבטים הטכניים והפרוצדורליים של הניהול: כללים, חוקים, נהלים, דו”חות וכל מה שיכול להיות מדיד. הם מעדיפים לספק תשובות וכיוונים מבלי באמת להקשיב או להבין את הצרכים והאתגרים שמעבר. התנהלות כזו עלולה ליצור ניכור בקרב העובדים ולהקשות על יצירת תרבות ארגונית בטוחה.
איך זה נראה? זו המנהיגות שנשענת על הסמכות. “כי אני אמרתי”, “זה מה שיש”, “אין לי מושג מה לא מובן לך” ועוד. אלו משפטים שמביאים את מי שמבקשים בתשובה לתחושה שלא באמת הקשיבו ובוודאי לא ניסו להבין מה הצורך שלהם.
חוסן רגשי ומנהיגות אותנטית
כאשר מנהלים ומנהלות מפגינים מנהיגות אותנטית, הם יוצרים סביבת עבודה שמעודדת פתיחות, כבוד הדדי וחדשנות. הם נכונים להקשיב באמת לדעות ורעיונות של עובדיהם, לחלוק מידע בצורה שקופה וליצור תחושה של מטרה משותפת. במקום לספק תשובות מוכנות מראש, הם מעודדים דיאלוג, שאלות וקבלת החלטות משותפת.
חשוב יותר מכך, הם יכולים להכיל את האפשרות שאין להם תשובות להכל, שגם הם טועים ושיש להם רשות לשנות את דעותיהם, תפיסותיהם והפעולות שלהם.
תרבות ארגונית כזו מאפשרת לעובדים להרגיש בטוחים לחלוק רעיונות גם אם הם שונים מהקונצנזוס, לקחת סיכונים מחושבים וללמוד מכישלונות. כשהמנהלים גלויים לגבי חולשותיהם וטעויותיהם, זה מעודד גם את הסביבה שלהם יכולים להיות כזו ואז? אפשר ללמוד באופן פתוח ובטוח.
המשמעות עבור העובדים
בתרבות ארגונית בה המנהלים אינם אותנטיים ומספקים רק תשובות “מוכנות מראש” או “לפי הספר” ואינם מקשיבים באמת לעובדים, נוצרת תחושה של ניכור וחוסר שייכות. עובדים ומנהלים מרגישים שהדעות והרעיונות אינם רלוונטיים, ושהמנהלים רואים אותם כפקידים, מבצעים ולא כשותפים אמיתיים. לאורך זמן ודי מהר, נוצרת ירידה במוטיבציה, במחויבות הארגונית וברצון לתרום. הרי אם הארגון והמנהלים בתוכו לא טורחים להקשיב לי, למה שאני כעובד אטרח להקשיב להם?
וכאן גם נכנס הפרמטר הרגשי – מנטלי. כאשר מנהלים מתעלמים מדיעות ורעיונות של עובדים, זה עלול לפגוע בביטחון העצמי ובדימוי העצמי שלהם. הם עלולים להרגיש חסרי ערך, בלתי יעילים וחסרי משמעות בארגון. מה שיוצר תסכול, עלבון ותחושת חוסר אונים.
לבסוף, המסר הלא רשמי ועדיין מהותי שעובדים כאלו מקבלים הוא שלא בוטחים ביכולות ובשיקול הדעת שלהם. במקום לאפשר להם לקחת חלק בקבלת החלטות ולממש את הפוטנציאל שלהם, מגבילים אותם לפעולות ביצוע בלבד. פועל יוצא מכך שהם לא מתפתחים ולומדים עוד מיומנויות.
ברמת ההשפעה על התרבות הארגונית הרי שחוסר מעורבות והיעדר דיאלוג בין העובדים והמנהלים בארגון, מגביל את יכולת החדשנות וקבלת הסיכונים בארגון. אם העובדים חוששים להציע רעיונות חדשים כי הם יידחו מראש או יפסלו, כל היצירתיות ופריצות דרך לא יגיעו .
מנגד, מנהלים אותנטיים שיוצרים דיאלוג פתוח, מעודדים העצמה, שיקוף דעות וקבלת אחריות, מייצרים תחושת שייכות, משמעות וערך עצמי בקרב העובדים. כך נוצרת סביבה מוטיבציונית ובאופן ישיר משפיעה על התפוקות והרווחים גם כן.
במקרים רבים, להיכנס לתפקיד מנהל אך לא לספק תשובות קצרות וישירות, דורש מאמץ רגשי משמעותי ויכולת לשאת במתחים ובחוסר הנוחות שמלווה את השינוי הזה בסגנון ניהול. זה מצריך ביטחון עצמי, סבלנות ואמונה חזקה בדרך החדשה שאתה מוביל, למרות הציפיות השונות מהכפיפים. וזו מיומנויות שאפשר ללמוד! היא לא חייבת להיות תאוריה בספרים אלא חלק לגמרי מתוך הdna הארגוני שלכם.
קראו עוד על: סדנאות חוסן רגשי, פסיכולוגיה חיובית והתפתחות
מנהלות ומנהלים, כשאין לנו תשובות או פתרונות לתת. איך אנחנו עלולים להתנהג?
1. היסוס ממושך – במקום לתת תשובה ישירה, אנחנו עשויים להיתקע בהיסוס ארוך בניסיון למצוא את המילים המתאימות, לזקק את המשפט המדויק שלא יסגיר או יפיל אותנו.
2. תשובות כלליות/מעורפלות – ללא תשובות ספציפיות, אנחנו עלולים לחמוק למענה כללי וריק מתוכן ממשי. למצוא עצמנו מנסחים משפטים ארוכים שמטרתם ליצור תשובה שנוכל לסגת ממנה בהמשך אם נצטרך.
3. חזרה על השאלות שנשאלנו – זו טכניקה ידועה אצל פוליטיקאים ואנשי ציבור שמנסים “לגנוב זמן”. שימו לב אם גם אתם מוצאים עצמכם מבקשים מהצד השני לחזור שוב על השאלה בניסיון לרכוש זמן או הבהרות נוספות.
4. ניסיון להסיט את השיחה – לעיתים מחוסר יכולת להתמודד עם השאלה/בעיה שהציגו בפנינו, ננסה ולהסיט את השיחה לנושא אחר.
5. התגוננות/תרוצים – במצבים כאלה, לעיתים קרובות נגיב תגובה הגנתית- תוקפנית או נענה בתירוצים מדוע אין לנו את התשובה /מענה.
6. כעס וטינה כלפי הפונה – במצבים בהם אנו מרגישים חוסר אונים מול שאלה או בעיה שהציגו לנו, יש שהרגש יהפוך להיות כעס וטינה כלפי מי שגרמו לנו להרגיש את אותו חוסר אונים. לעיתים נראה זאת במופגן ולעיתים רק נשאיר זאת בתוכנו, אך החוויה הרגשית מול הדובר “תתערבב” עם עצם השאלה/ בעיה שהציג לנו.
מנהלות ומנהלים, כשאין לנו תשובות או פתרונות לתת לצד השני. איך אנחנו עלולים להרגיש?
1. תסכול – תחושת תסכול על כך שאנחנו לא מצליחים למצוא פתרון או תשובה הולמת, למרות הניסיונות שלנו.
2. חוסר ביטחון – אי-נוחות וחוסר ביטחון עצמי כתוצאה מכך שאין לנו את הידע או הכלים הדרושים לטפל במצב.
3. לחץ – תחושת לחץ משמעותית בשל הציפיות מאיתנו למצוא פתרון ולספק מענה הולם והידיעה שבשלב זה אנחנו לא מסוגלים לתת פתרון ומענה
4. חרדה – חרדה מפני ההשלכות וההיבטים השליליים של אי-מתן פתרון או תשובה מתאימה ואיך נתפס בארגון בעיני העובדים, המנהלים והקולגות שלנו.
5. בושה – תחושות של בושה וחוסר נוחות בגלל חוסר היכולת שלנו להתמודד עם המצב ומה שזה אומר עלינו מבחינת מקצועיות ואישיות כמנהלים.
6. בלבול וחוסר ביטחון- עלול לעלות בנו בלבול וחוסר ביטחון לגבי הדרך הראויה לפעול ולעיתים אפילו לגבינו בכלל ועד כמה אנחנו מתאימים ומסוגלים לבצע את התפקיד והמשימה ולעמוד בציפיות.
